——兴进实业的管理变革之路

    桂林兴进实业有限公司创立于1997年，是一家以房地产开发为主业的新兴企业。近几年来，随着业务的快速成长，公司聚合了一支高素质的年轻团队，他们具有较强的开拓能力、成长性和可塑性。同时，随着公司业务的迅速发展和企业规模的不断壮大，很多创业时期存在的问题开始暴露出来。举个很简单的例子：原来决定一个事情很容易，几个核心成员聚在一起讨论一下，总经理拍板就定下来了,可现在各部门讨论来讨论去，总经理还是无法决策；原来总经理决定一个事情，交给一个人去办就可以了，可是现在交待下去，常常如“石沉大海”，迟迟没有结果。尽管如此，员工却比过去更忙碌，抱怨也不断增长。这些现象的存在，我认为，这是公司进入成长期的症状，主要原因在于：

 公司的业务迅速增长，原来靠个人的能力可以解决的事情必须由团队共同完成。

 随着公司规模扩大，公司开始职能分工，很多过去两个人之间的沟通与协调变成两个部门之间的沟通与协调。

 公司员工不断增加，原来的骨干人员开始从如何让自己干好业务为主，变为如何让别人干好业务为主。由此，第一次出现人的管理成为一个瓶颈。

    面对这些现象，公司高层意识到，再也不能按照过去的方式进行管理，必须将个人能力转化为组织能力，积极引入现代企业管理理念和方法，实现企业从创业时期的机会型、经验型经营成功，过渡到成长时期的能力型、科学型经营转变。要实现这样的转变，光依靠现有资源和能力，显然是不够的，因此必须以更加开放的眼光寻求变革的资源和推动力。于是，公司近年来不断引进中高层管理人才，并聘请路创等咨询公司共同推动企业管理变革。

    在路创咨询公司的帮助下，经过系统诊断，公司管理者们似乎一夜之间发现，公司的管理存在太多的缺陷和矛盾。诸如管理理念陈旧、管理知识贫乏、管理专业技能肤浅等等。如此众多的问题，如何将其与公司业务发展的目标和公司处在企业生命周期的发展期这样的客观现实联系起来考虑，来寻找一条企业管理发展的合理途径，从而形成比较理性的变革方法？经过系统的论证和探讨，公司认为，这些问题的存在都直接与人力资源管理有关，如管理能力可以通过培训提升，人才短缺可以通过薪酬吸引，而员工的发展可以通过绩效得到实现。因此，公司最终选择人力资源管理作为管理变革的突破口，以此拉动管理发展，支持企业快速发展。

    鉴于公司的现状，为有序推动人力资源变革，根据咨询公司的建议，整个项目分为两个部分实施：第一部分为管理培训，第二部分为人力资源体系。

    由于公司创业时间不长，很多员工对管理缺乏系统的认识，很多管理行为带有很强的经验色彩，存在一定的局限性。要系统实施人力资源体系，必须有一定管理知识的储备。在与咨询公司的协同努力下，我们将管理培训按照管理理念、管理知识，管理技能三位一体的思路，管理理念着眼于引导管理者建立正确的管理观念和意识；管理知识着眼于让管理者掌握现代管理的基本理论和方法；而管理技能，则是教会管理者掌握如何应用管理理念和管理知识的技能。
 
    经过系统管理培训后，员工对管理开始有了新的认识，管理者对管理变革的态度也有了积极的变化。以此为契机，公司启动了人力资源系统变革。整个人力资源包含五大模块：组织体系、岗位体系、绩效体系、薪酬体系以及员工发展体系。

    组织体系是以公司的业务及流程、组织机构、职能设置等为基本要素。在组织体系的分析与设计中，我们首先用SWOT方法梳理了公司的核心业务，并用业务流程矩阵的方法对业务流程进行优化，形成了公司的价值链图。进而，通过价值链图的指导，形成公司的组织机构和部门职责。由此比较清晰地界定了公司业务及各部门的角色。

    组织体系设计完成后，紧接着就是岗位体系设计。岗位是组织机构中最小的细胞单元，它能否有效地管理关系到整个机构的运行效率。岗位体系设计包含岗位说明书和岗位评估两个方面。我们的岗位说明书采用国际普遍使用的范式，包含知识与经验、能力与素质、技能，以及岗位描述等四个部分。岗位评估是对岗位价值的的全面评估，评估结果作为薪酬体系设计的重要依据。由于我们的岗位评估方法采用了国际先进的点因素法，咨询公司也很有经验，评估的结果非常理想，为绩效设计和员工发展等工作提供了有力的支持。

    绩效管理是人力资源管理中重要的环节。它通过建立科学、有效的考核制度，对员工的绩效进行有效的管理，以实现组织的目标。我们的绩效管理是以目标管理(MBO)为指导原则，基于平衡记分卡（BSC）、业务计划实施（BPD）等方法的一种绩效管理模式。它有效地将结果导向和过程管理结合，经过近半年的实践，证明确实是一种比较适合我们公司的管理模式。平衡记分卡有效地将公司战略目标转化为一个比较全面的经营策略，它从客户（市场）、运营、财务、公司成长等四个方面进行规划，并提出指导业绩实现的关键绩效指标(KPI)，为业务计划提供了可操作的输入。业务计划实施是一种根据公司战略规划，协调各部门的工作，步调一致地去实现企业在质量、成本、效率、组织发展等四个方面总体目标的标准化规程（图3）。它可以将公司战略有效地转化为每个员工的业务活动。业务计划实施的要素包括宗旨、目的、目标、指标、方法等（图4）。它有一个非常显著的特点：就是遵循PDCA循环的原则，非常强调定期的回顾和评审，以确保计划始终能够指导我们的业务活动，并最终实现我们的经营目标。
  
    薪酬体系是人力资源管理中的难点。它涉及公司成员的直接利益，对外既要具有竞争性，对内又要照顾公平，这样才能达到激励员工、留住人才、吸引人才的目的。同时，一个合理的薪酬体系也是企业长期发展的有力保障，特别是对于象我们这样一个谋求进一步发展的民营企业，尤其显得重要。我们公司的薪酬体系主要包括四个环节，即薪酬政策、薪酬结构、岗位工资、绩效工资及福利体系。薪酬体系正式运行半年来，取得了良好的效果。2004年，我们公司吸收了近30名员工，为公司发展积聚了大量的人才。

    我们的员工发展体系包含员工招聘、员工培训、员工职业设计等几个核心要素。在人力资源变革中，我们全面建立了公司的员工招聘体系、培训体系，并对职业生涯规划进行了一些有益的尝试。从员工发展体系的建立，我们深深感到，员工发展不是投入，而是有效的投资，是非常值得的。通俗地说，就是付出总有回报。在桂林房地产行业，我们是一个愿意在员工培训方面投入的房地产公司。我们最近做的一个内部员工调查表明，公司员工普遍感觉非常有自豪感。许多新员工加入我们公司，其中一个很重要的原因就是有很多培训和学习的机会。在同行和客户中，我们公司也将逐步树立一个学习型组织的良好形象。可以说，没有员工的发展，公司的发展就是一句空谈。

    现代市场竞争，充满吊诡和变异，“以变应变”才是生存之道。只有变革才有机会，也唯有变革才有出路。我们的变革才刚刚开始，我们的人力资源体系建设开了一个好头。这种变革的成果将会成为我们持续变革的基本经验，推动企业的持续、快速发展。